Denne artikkelen sto i Svenskt Vatten nr. 5/2005 og gjengis her med velvillig tillatelse fra Svenskt Vatten:

Europaparlamentet har nyligen i ett uttalande konstaterat att vatten är ett naturligt monopol och VA-branschen behöver bli effektivare i att uppnå miljö- och kvalitetskrav, och använda sig av moderna ekonomiska redovisningsprinciper. De här synpunkterna tycker jag att jag hört även på hemmaplan och min uppfattning är att privatiseringsdiskussionerna just nu inte står högt på den politiska dagordningen. Det är mer angeläget för VA-branschen att på ett tydligt sätt visa upp effektivitet och resultat. Det säger Lars Lindblom som jobbar med nyckeltalsfrågor på Stockholm Vatten.

Han redovisar erfarenheter från Nederländerna av hur ett ”självreglerande” system kan fungera och hur branschen där generellt arbetar med benchmarking och nyckeltal.

I Nederländerna är vatten- och avloppsförsörjningen organiserad på ett helt annorlunda sätt än i Sverige. Vattenproduktion och distribution sköts av tiotalet stora regionala bolag. Avloppsreningen sköts av 25 vattenförbund och avloppsnätet drivs av cirka 500 kommuner, en intressant blandning av organisationsformer med andra ord. Dricksvattenförsörjningen är den mest organisatoriskt utvecklade verksamheten och en förklaring är att ett nationellt vattendirektiv antogs 1979. Dricksvattenfrågorna är prioriterade då Nederländerna är ett mycket tätt befolkat land där över hälften av dricksvattnet bereds från grundvatten och resten från floder som oftast har betydligt sämre råvattenkvalitet än vad vi är vana vid. 1979 fanns det 29 dricksvattenproducenter som verkade i olika organisationsformer.

I början på 90-talet pågick diskussioner i Nederländerna om privatisering och reglering av vattenförsörjningen. Då utvecklade de regionala vattenbolagen ett offentligt nationellt system för benchmarking och redovisning av nyckeltal. Modellen var att arbeta med en vattenförsörjning i offentlig regi där industrin har förtroendet att ”reglera sig själv” med hjälp av nyckeltal och benchmarking. Än så länge är benchmarkingen frivillig, men alla vattenbolag deltar, med undantag av ett mycket litet bolag som snart kommer att införlivas i ett större. Troligen blir benchmarkingen obligatorisk nästa år.

Naming and shaming

De regionala vattenbolagens branschorganisation VEWIN redovisar sedan 1997 vattenbolagens samlade prestationer i en stor rapport var tredje år. Däremellan publicerar man varje år en sammanställning av finansiella och ekonomiska nyckeltal.

Myndigheterna reagerar inte formellt på rapporterna. Drivkraften till förbättringsarbetet är enligt VEWIN att man använder sig av ”naming and shaming” det vill säga alla bolag hängs ut och rangordnas i rapporterna, vilket sätter ett avsevärt tryck på bolag som hamnar i skamvrån, det är också de bolagen som förbättrat sig mest de senaste åren, enligt Peter Dane på VEWIN.

Man mäter verksamheterna på företags- och processnivå och företagen värderas inom fyra områden, vattenkvalitet (enligt ett vattenkvalitetsindex), service, miljö, finanser och effektivitet. Processbenchmarkingen sker inom sex huvudprocesser, produktion, distribution, säljprocesser (kund och marknad), processtöd vatten (vattentäktsskydd och kvalitetskontroll), generella stödprocesser (administration) samt projektverksamhet (projektering och byggande). Dessa sex huvudprocesser delas in i 31 underprocesser. Inte oväntat så är det de generella stödprocesserna som visat sig svårast att kartlägga.

Rapporterna kräver en stor mängd indata och trots att modellen har utvecklats sedan 1997 krävs det en hel del handpåläggning för att få in data i den excelmall som VEWIN utvecklat. Drift- och ekonomidata redovisas inte enhetligt och därför skickar VEWIN ut en konsult till varje bolag för att stödja och kvalitetssäkra datainsamlingen.

Det kan vara av intresse att reflektera kring den effektivitetshöjning branschen redovisar, slutsatsen baseras på en forskarrapport från Erasmusuniversitet i Rotterdam, där man använt tre olika modeller för att beskriva och beräkna effektivitet, samtliga modeller ger ungefär samma resultat; en effektivitetshöjning i storleksordningen tio procent.

En förklaring till effektivitetshöjningen, enligt Peter Dane på VEWIN, är att bolagens driftkostnader minskat, framförallt de mindre effektiva bolagen har skärpt till sig och där noteras de största förändringarna i nyckeltalen. En ökad outsourcing är en förklaring. Bolagen har analyserat vad som kan göras externt och vad som bäst görs i egen regi.

Reningsverken ligger efter

Reningsverken ligger ett par år efter vattenbolagen i benchmarking och har delvis ett annat upplägg för att bedöma prestationer. I två rapporter bedöms vattenförbunden och deras avloppsreningsverksamhet inom fem områden – verkningsgrad på rening, finanser, miljö, utvecklingsförmåga samt kundperspektiv.

Deltagarna rangordnas i de olika områdena och resultaten sammanställs i en tabell där de bästa hamnar i gröna rutor de sämsta i röda rutor och mellansektionen blir gul, alltså ganska likt den norska redovisningsmodell som använts nyligen.

• Ett hushåll betalar i snitt 1 400 kronor per år i avgift.
• Reningskraven är 75 procent för fosfor och kväve och 90 procent för BOD.
• Utvecklingsförmågan bedöms av en expertpanel som särskilt tittar på samverkansprojekt och utvecklingen av tjänster.
• Miljöprestationer bedöms av en extern grupp, dessutom värderas om man överträffar reningskraven.
• Det företag som är överlägset bäst i klassen arbetar enligt en investeringsmodell som kallas ”INK”.

Vattenförbunden har inte kommit så långt när det gäller att utvärdera effektivitet och saknar förklaringsmodeller, men benchmarkingen utvecklas snabbt och de har som ambition att spela i samma division som vattenbolagen i det avseendet.

Att benchmarkingen för avledningen av avloppsvatten inte kommit lika långt kan man förstå när det finns 500 kommuner som ansvarar för detta. Trots det så genomfördes ett pilotprojekt 2003 som resulterade i en benchmarkingrapport som täckte in verksamheten för en fjärdedel av nationen. I detta projekt mätte man funktionalitet och egenkontroll, miljösatsningar, utgifter, organisation (handlingsförmåga) samt klagomål.

Även om rapporten inte ger utrymme för någon benchmarking så finns det några saker som är värda att nämna bland annat en verksamhets- och prestationsbeskrivning som görs med en vind- eller kompassros med nio riktningar. Det är i sig inget nytt sätt att presentera resultat på, men här har man identifierat de faktorer som ger den bästa samlade bilden av verksamheten.

Man har också tagit fram ett nyckeltal eller index för vad som är en god och effektiv förvaltning av ledningsnätet.

Värderingen av organisation/handlingsförmåga är intressant. Det är svårt att hitta en bra översättning av det holländska ordet ”organsatievermogen”, ordagrant betyder det organisationsförmåga, min tolkning är förmågan att gå från ord till handling.

Skillnaden i utvecklingstakt mellan VA-branschen och mobiltelefoni är svindlande stor, men att det företag som har och genomför den bästa utvecklingsstrategin är det som överlever är en generell sanning och att man försöker värdera detta är tänkvärt.

Sammanfattningsvis när man analyserar situationen i Nederländerna så inser man att vi fortfarande har mycket att lära av varandra. Genom VASS har vi kommit långt med en rationell insamling av data, och ett system som ger en bild av hela VA-verksamheten.

Mjuka fakta är viktiga

I Nederländerna har man kommit betydligt längre med rangordning, förklaringsfaktorer och värderingen av processer och ”mjuka” fakta. Fakta som delvis fås fram genom enkäter och opartiska bedömningar.

Det är utvecklingsområden för oss. I utvecklingen av system, nyckeltal och värderingsmodeller får vi inte glömma bort de mjuka faktorerna, sådant som inte omedelbart går att mäta. I vår bransch är kvartalsbokslut ingen värdemätare utan snarare ett generationsbokslut.

Ett uppenbart problem är dock hur de mindre kommunerna ska komma med och få utbyte av de ganska arbetskrävande övningarna. För dem krävs det att det finns enklare modeller, även här tror jag att vi kan lära oss en del av den nederländska pilotstudien.

Lars Lindblom lars.lindblom', 'stockholmvatten.se